Thương Lượng Không Nhân Nhượng – William Ury, Roger Fisher và Bruce Patton

Thương Lượng Không Nhân Nhượng - William Ury, Roger Fisher và Bruce Patton

Thể Loại Kỹ Năng Sống
Tác Giả William Ury, Roger Fisher và Bruce Patton
NXB NXB Thế Giới
CTy Phát Hành Alphabooks
Số Trang 316
Ngày Xuất Bản 01 – 2019
Xem Giá Bán Trên FAHASA T I K I SHOPEE

I. Giới thiệu sách Thương Lượng Không Nhân Nhượng

Cuốn Sách Về Đàm Phán Trong Kinh Doanh Bán Chạy Nhất Thế Giới: Thương Lượng Không Nhân Nhượng – Bí Quyết Dành Lợi Thế Trong Mọi Cuộc Đàm Phán

Kể từ khi xuất bản lần đầu cách đây gần 30 năm, Thương lượng không nhân nhượng đã giúp hàng triệu người học cách thương lượng tốt hơn. Một trong những văn bản kinh doanh chính của thời hiện đại, nó dựa trên công việc của Dự án Đàm phán Harvard, một nhóm giao dịch với tất cả các cấp độ đàm phán và giải quyết xung đột.

Thương lượng không nhân nhượng một chiến lược – đã được chứng minh – để đạt được các thỏa thuận, có thể chấp nhận lẫn nhau trong mọi loại xung đột. Được cập nhật và sửa đổi kỹ lưỡng, cuốn sách cung cấp cho độc giả một phương pháp đàm phán phổ biến, để đàm phán các tranh chấp cá nhân và chuyên nghiệp mà không bị tức giận hoặc yếu thế.

Thông tin tác giả:

Tác giả William Ury

Tác giả William Ury

William Ury sinh ngày 12 tháng 9 năm 1953, là tác giả, nhà học thuật, nhân chủng học, chuyên gia đàm phán người Mỹ. William Ury là đồng tác giả của cuốn sách Getting to Yes với Roger Fisher. Ông tốt nghiệp năm 1970 tại học viện Andover. Ông nhận được bằng cử nhân tại Yale và bằng tiến sĩ nhân chủng học từ Đại học Harvard. Năm 1979, ông đồng sáng lập ra dự án Harvard Negotiation, mà ông hiện là Thành viên Xuất sắc. Năm 1981, ông đã giúp thành lập Chương trình Đàm phán tại Trường Luật Harvard.

William Ury đã từng làm cố vấn đàm phán và hòa giải trong các cuộc xung đột ở Trung Đông, Balkan, Liên Xô cũ, Indonesia, Nam Tư, ChechnyaVenezuela cùng các quốc gia khác.

William Ury là người thành lập và là giám đốc của Dự án Đàm phán Hạt nhân Harvard.

Cố vấn cho Trung tâm Quản lý Khủng hoảng tại Nhà Trắng, Trung tâm Giảm thiểu Rủi ro Hạt nhân ở Washington và Moscow.

Cùng với cựu Tổng thống Jimmy Carter, William Ury đồng sáng lập Mạng lưới Đàm phán Quốc tế, hoạt động nhằm chấm dứt các cuộc nội chiến trên khắp thế giới.

Ngoài ra, ông thường dạy thương lượng cho các giám đốc điều hành công ty quốc tế và các nhà lãnh đạo lao động để đạt được các thỏa thuận cùng có lợi với khách hàng, nhà cung cấp, công đoàn và các đối tác liên doanh.

Tác giả Roger Fisher

Tác giả Roger Fisher

Roger Fisher là giảng viên môn Đàm phán tại khoa Luật, Đại học Harvard, được phong danh hiệu Giáo sư Danh dự ngành Luật của thành phố Williston, Giám đốc Dự án Hoạch định Chiến lược Đàm phán của Harvard, chuyên gia đàm phán về hòa bình và giải quyết các cuộc xung đột quốc tế, cũng là người hoạt động tích cực trong ngăn chặn chiến tranh hạt nhân.

Roger Fisher tốt nghiệp cử nhân ngành Luật tại Đại học Harvard năm 1943 sau đó làm việc với vai trò một luật sư. Năm 1958 trở thành giáo sư Luật cũng tại ngôi trường danh giá này và trở thành giảng viên từ năm 1958-1992.

Những năm 1980 – 1990, Roger Fisher cùng cộng sự đã giảng dạy và cố vấn cao cấp về đàm phán và xung đột quốc tế bao gồm các tiến trình hòa bình, các cuộc khủng hoảng con tin, các cuộc đàm phán ngoại giao, các cuộc đàm phán và tranh chấp thương mại và pháp lý.

Ông đã dành 40 năm cống hiến cho sự nghiệp nghiên cứu, viết sách và giảng dạy về đàm phán. Ông là người đã phát triển khái niệm đàm phán dựa trên mối quan tâm hàng đầu và là nhân vật lẫy lừng, góp rất nhiều công sức vào công cuộc giải quyết các mối bất đồng, từ những vụ tranh chấp thương mại cho tới những cuộc xung đột chính trị trên trường quốc tế.

II. Review sách Thương Lượng Không Nhân Nhượng

Review sách Thương Lượng Không Nhân Nhượng - William Ury, Roger Fisher và Bruce Patton

LINK GIẢM GIÁ FAHASA T I K I SHOPEE

Dưới đây là tổng hợp Review sách Thương Lượng Không Nhân Nhượng của tác giả William Ury, Roger Fisher và Bruce Patton. Giúp bạn có cái nhìn tổng quan nhất về cuốn sách mà không cần mất thời gian tìm kiếm.

Hãy truy cập Những Cuốn Sách Hay thường xuyên hoặc lưu lại để tiện theo dõi & cập nhật thông tin mới nhất nhé.

1. COCO review sách Thương Lượng Không Nhân Nhượng

Theo lời tác giả: “Một cuốn sách có thể chỉ ra cho bạn hướng đi đầy hứa hẹn. Sách giúp bạn đọc bằng cách khiến bạn nhận thức được các ý tưởng và nhận thức được bạn đang làm gì. Mặc dù vậy, không ai khác mà chính bạn mới tự giúp được bạn […] Đàm phán cũng không ngoại lệ”.

Cuốn sách “Thương lượng không nhân nhượng” chỉ là lời gợi mở, để biến lý thuyết thành hành động thực tiễn, tất cả đều tùy thuộc vào cách ứng dụng của bạn. Khi đối diện với một cuộc đàm phán, có lẽ trước tiên bạn muốn đạt được cho mình một phương pháp đàm phán tốt, giúp bạn nhận được những gì bạn xứng đáng được hưởng, rồi sau đó là cảm giác được tôn trọng. Với phương pháp đàm phán trên nguyên tắc (đàm phán giá trị), cùng một lúc bạn có thể có được cả hai thứ đó.

Nếu còn đang loay hoay, vất vả thương lượng, đàm phán với các đối tác “khó tính”; chưa tìm ra cách để đề xuất của bạn được thông qua; mong muốn tìm ra phương thức để thuê nhà với mức giá rẻ hơn, hay đang trong quá trình thương lượng với nhà vận chuyển để hàng hóa đến đúng thời hạn… có thể cuốn sách “Thương lượng không nhân nhượng” này sẽ giúp bạn tìm ra cách giải quyết, cách xử lý nhanh chóng hơn, hiệu quả hơn cho những tình huống thường nhật đó.

Hãy để cuốn sách giúp bạn xua tan đi những căng thẳng, phiền muộn, lo âu xuất hiện trong các cuộc đàm phán và sẵn sàng đương đầu với chúng bằng tâm thế tự tin nhất! Chúc các bạn thành công!

2. PHUONG TRAN review sách Thương Lượng Không Nhân Nhượng

Chuẩn bị là tất cả mọi thứ

“Bạn không thể thêm cánh cho cuộc đàm phán”, Mark Jacobs, giám đốc tiếp thị của công ty đào tạo quản lý kinh doanh và bán hàng The Mdina Partnership nói. “ Bạn biết khách hàng của bạn, những gì họ muốn và những câu hỏi nào bạn cần hỏi.” Bước đầu tiên để hiểu những gì là động lực của đối tác bạn đàm phán và đâu là điểm họ ưu tiên.

Điều chỉnh phản ứng của bạn

Tìm ra những loại tính cách cá nhân mà bạn phải giao dịch và nói chuyện với họ theo ngôn ngữ họ nhận ra. Trong thời gian ngắn, tìm ra cách làm thế nào để thúc đẩy điểm chốt của họ. Kevin Dougall, Giám đốc điều hành của Giải pháp nhân sự AP, sử dụng một hệ thống bốn màu để thực hiện một đánh giá ban đầu về một người: một người màu xanh da trời làngười trang trọng, chính xác và có đầu óc phân tích, và cần rất nhiều dữ liệu trước khi họ có thể đưa ra quyết định; một người màu đỏ là người có mục đích, yêu cầu, cạnh tranh, và trực quan hơn; những người màu xanh lá cây là người biết chăm sóc , thư giãn, kiên nhẫn, và không muốn vội vàng điều gì;màu vàng là người ấm áp, giàu cảm xúc, hòa đồng và thường có sức thuyết phục.

Một khi bạn đã xác định những người bạn đang làm việc cùng, áp dụng cách tiếp cận của bạn sẽ làm cuộc đàm phán dễ dàng hơn. Những người màu xanh da trời – những người phân tích, thích có nhiều thông tin; màu đỏ – hiểu người khác, muốn thông tin quan trọng nhất, trong khi màu vàng và xanh lá cây thích những câu chuyện hoặc sơ đồ. Tuy nhiên, điều cũng rất quan trọng là hiểu bạn thuộc nhóm người nào.“ Nếu họ là người thuộc loại màu đỏ, thì bạn không nên là người cạnh tranh mạnh mẽ hoặc vì nó sẽ không giúp gì cho bạn” Dougall nói. ” Thay vào đó, hãy tìm trong con người bạn đặc điểm của nhóm người nhẹ nhàng hơn (màu xanh lá cây hoặc màu vàng) để khiến đối phương cảm thấy họ đang chiến thắng. Bạn cần điều chỉnh bạn là người như thế nào khi nói chuyện với những loại tính cách khác nhau.”

3. MINH NHAT review sách Thương Lượng Không Nhân Nhượng

Nguyên tắc vàng

1. Đừng thương lượng quá nhiều

Đừng thương lượng quá nhiều với đối phương là điều đầu tiên cần ghi nhớ và cũng là một trong các bí quyết cực kỳ hiệu quả của những người đã thành công với nghề kinh doanh trên thế giới.

Đặt trường hợp bạn là người bán, bạn cần nắm rõ giá trị của món hàng trước khi thuyết phục đối phương mua hàng, để tránh nói quá nhiều, gây mất thời gian cả hai bên. Nếu là bên mua, bạn cần cân nhắc ngân sách, xem xét chất lượng hàng hóa và quyết định sẽ chi trả bao nhiêu cho nhà cung cấp. Ở trường hợp này, bạn cũng cần rút ngắn thời gian thương lượng, mức độ hiệu quả sẽ tùy thuộc vào sự quyết đoán của bạn.

2. Không tự hạ thấp giá trị món hàng

“Hãy đưa ra giá tiền mình mong muốn!” – Đúng vậy, khi bạn là bên bán, bạn không nên tự giảm giá món hàng của mình để chiều lòng khách hàng. Tương tự như vậy, khi mua hàng, bạn cứ nói ra con số mà mình có thể chi trả. Bạn không nên nghĩ đến việc thay đổi, đừng trả giá với chính mình. Hãy mua với giá tiền hợp lý nhất.

3. Đừng vội chấp nhận với lời đề nghị đầu

Điều thứ 3 là không nên đồng ý với lời đề nghị đầu tiên. Có 2 lý do giải thích cho hành động này:

Thứ nhất, nếu như bạn đang đàm phán với những người làm việc theo cảm tính thì có thể họ đang nói thẳng ra điều mong muốn. Tuy nhiên, việc này chỉ có lợi đối với họ.

Thứ hai, bạn sẽ “bị lung lay” và vi phạm điều 2 nếu như đối tác là một nhà đàm phán chuyên nghiệp.

Nói chung, bạn sẽ luôn có sự lựa chọn tốt hơn ở lần thứ 2, sau khi đối phương đưa ra lời đề nghị đầu tiên. Giá tiền không hẳn sẽ giảm đi nhưng chắc chắn bạn sẽ đạt được một điều gì đó mang lại nhiều lợi ích cho bản thân hoặc công ty.

III. Trích dẫn sách Thương Lượng Không Nhân Nhượng

Trích dẫn sách Thương Lượng Không Nhân Nhượng - William Ury, Roger Fisher và Bruce Patton

LINK GIẢM GIÁ FAHASA T I K I SHOPEE

Trích đoạn sách Thương Lượng Không Nhân Nhượng

Đừng bàn cãi về quan điểm

Dù là cuộc đàm phán về hợp đồng, cuộc tranh cãi trong gia đình hay thỏa thuận hòa bình giữa các quốc gia, thông thường người ta vẫn hay bàn cãi về vấn đề quan điểm. Mỗi bên đều có lập trường riêng, lập luận để bảo vệ nó và nhân nhượng nhằm đạt được thỏa hiệp. Ví dụ cổ điển về kiểu đàm phán này là cuộc mặc cả diễn ra giữa khách hàng và chủ cửa hàng đồ cũ:

Và cuộc mặc cả cứ thế tiếp tục. Có thể họ sẽ đạt được thỏa thuận nhưng cũng có thể không.

Mọi phương pháp đàm phán đều có thể được đánh giá công bằng qua ba tiêu chí: Phương pháp này phải mang lại thỏa thuận khôn ngoan nếu có thể, nó phải hiệu quả và cải thiện được hay chí ít thì cũng không làm phương hại đến mối quan hệ giữa hai bên. (Thỏa thuận khôn ngoan được định nghĩa là thỏa thuận đáp ứng quyền lợi hợp pháp của mỗi bên tới mức có thể, giải quyết được xung đột lợi ích hợp lý, lâu bền và có cân nhắc đến lợi ích cộng đồng.)

Hình thức đàm phán phổ biến nhất được minh họa bằng ví dụ trên, phụ thuộc vào việc thay phiên nhau đưa ra các lập trường – và sau đó lại từ bỏ các lập trường này.

Việc đưa ra các quan điểm, như người khách và chủ cửa hiệu trên, có tác dụng phục vụ cho một số mục đích hữu ích nhất định trong đàm phán. Nó cho phía bên kia biết bạn muốn gì; tạo ra điểm bấu víu trong tình huống không chắc chắn và căng thẳng; và cuối cùng đi đến các điều khoản trong một thỏa thuận có thể chấp nhận được. Nhưng có nhiều cách khác để đạt được. Việc mặc cả về lập trường không thỏa mãn các tiêu chí cơ bản để mang lại thỏa thuận khôn ngoan, hiệu quả và thân thiện.

TRANH CÃI VỀ QUAN ĐIỂM CHỈ MANG LẠI NHỮNG THỎA THUẬN THIẾU KHÔN NGOAN

Khi các nhà đàm phán mặc cả về quan điểm, họ thường tự giam mình trong những quan điểm này. Bạn càng làm rõ quan điểm của mình và bảo vệ nó khỏi bị tấn công thì bạn càng dính chặt vào nó. Bạn càng cố gắng thuyết phục phía bên kia rằng quan điểm ban đầu của bạn không thể thay đổi thì việc này càng khó có thể thực hiện được. Cái tôi của bạn trở nên đồng nhất với quan điểm của bạn. Bạn hiện có mối quan tâm mới về việc “giữ thể diện” – trong việc thống nhất giữa hành động ở tương lai với lập trường trong quá khứ – khiến khả năng đạt được thỏa thuận nào đó hòa hợp với lợi ích ban đầu của các bên một cách khôn ngoan ngày càng khó thực hiện.

Nguy cơ tranh cãi về vấn đề lập trường sẽ cản trở tiến trình đàm phán. Ví dụ điển hình là sự đổ vỡ cuộc đàm phán về việc cấm thử vũ khí hạt nhân toàn diện dưới thời Tổng thống John F. Kennedy. Vấn đề then chốt nảy sinh: Liên Xô và Hoa Kỳ nên được phép thực hiện bao nhiêu cuộc thanh tra tại hiện trường mỗi năm trên phạm vi lãnh thổ nước kia để điều tra những sự kiện chấn động đáng ngờ? Cuối cùng, Liên Xô đồng ý tiến hành ba cuộc điều tra. Hoa Kỳ lại khăng khăng yêu cầu không dưới mười cuộc. Do vậy, các cuộc đàm phán này đã thất bại – do tranh cãi về quan điểm – mặc dù không bên nào hiểu liệu một “cuộc điều tra” sẽ chỉ gồm có một người đi xem xét lòng vòng trong một ngày hay có một trăm người soi mói bừa bãi trong một tháng. Các bên hầu như không nỗ lực xây dựng quy trình điều tra có thể dung hòa được sự quan tâm thẩm tra của Hoa Kỳ với mong muốn của cả hai bên về sự xâm phạm tối thiểu.

Khi càng chú ý nhiều đến quan điểm thì người ta lại càng ít quan tâm đến việc đáp ứng những lo ngại cơ bản của các bên. Vì vậy, khó có thể tiến tới thỏa thuận dễ dàng. Các thỏa thuận đạt được lúc này chỉ phản ánh sự phân chia máy móc khoảng chênh lệch giữa những lập trường cuối cùng được đưa ra, chứ chưa phải là giải pháp được tính toán kỹ càng nhằm đáp ứng lợi ích hợp pháp của các bên. Kết quả đạt được thường là thỏa thuận ở mức thấp hơn so với mong muốn của hai bên.

TRANH CÃI VỀ QUAN ĐIỂM LÀ KHÔNG HIỆU QUẢ

Phương pháp đàm phán thông thường có thể mang lại thỏa thuận, như với trường hợp trả giá cho chiếc đĩa bằng đồng thau hoặc đi đến thất bại, như với trường hợp thống nhất số lượng cuộc điều tra tại hiện trường. Trong cả hai trường hợp, quá trình này đều mất nhiều thời gian.

Thương thuyết theo lập trường tạo ra động cơ trì hoãn giải quyết vấn đề. Trong khi tranh cãi về vấn đề quan điểm, bạn cố gắng cải thiện cơ hội đạt được thỏa thuận nào đó có lợi cho mình bằng việc bắt đầu đàm phán với lập trường cực đoan, giữ khư khư quan điểm này, lừa gạt đối phương rằng đó chính là quan điểm thực sự của bạn và chỉ nhân bộ chút ít để giữ cuộc đàm phán tiếp tục diễn ra. Và đối phương cũng làm điều tương tự. Mỗi yếu tố này đều có xu hướng cản trở việc nhanh chóng đạt được cách giải quyết. Các quan điểm ban đầu càng cực đoan và sự nhân nhượng càng ít đi thì mất càng nhiều thời gian và công sức để nhận ra thỏa thuận có thể đạt được hay không.

Phương pháp đàm phán trên nguyên tắc cũng đòi hỏi phải có rất nhiều các quyết định riêng lẻ của từng cá nhân vì mỗi nhà thương thuyết quyết định đề nghị gì, bác bỏ gì và có thể nhân nhượng đến mức nào. Việc ra quyết định rất khó khăn và mất thời gian. Khi một quyết định không chỉ là việc phải nhượng bộ đối phương mà còn là sức ép buộc phải nhân nhượng hơn nữa, thì nhà thương thuyết hầu như không có động cơ để tiến nhanh hơn. Chậm chạp lề mề, đe dọa bỏ ra ngoài, cản trở và những chiến thuật khác tương tự đã trở nên cũ rích. Tất cả những chiến thuật này chỉ làm mất thêm thời gian và tiền bạc để tiến tới thỏa thuận cũng như tăng nguy cơ không đạt được thỏa thuận nào cả.

TRANH CÃI VỀ QUAN ĐIỂM LÀM HỎNG MỐI QUAN HỆ ĐANG TỐT ĐẸP

Việc tranh cãi về quan điểm sẽ trở thành cuộc đấu trí. Mỗi nhà thương thuyết xác nhận những gì anh ta sẽ làm và sẽ không làm. Nhiệm vụ cùng xây dựng giải pháp chung có xu hướng trở thành trận chiến. Mỗi bên đều cố gắng qua sức mạnh ý chí tuyệt đối để gây sức ép buộc phía bên kia phải thay đổi lập trường. “Tôi sẽ không chịu nhượng bộ đâu. Nếu anh muốn đi xem phim với tôi, thì đó phải là phim The Maltese Falcon (tạm dịch: Chim ưng Malta) hoặc chúng ta không xem gì hết.” Hậu quả thường là sự giận dữ và bực tức vì mỗi bên thấy mình phải thuận theo ý muốn cứng nhắc của đối phương trong khi mối quan tâm thích đáng của mình lại bị bỏ qua. Do vậy, việc tranh cãi về quan điểm gây căng thẳng và có khi còn làm tan vỡ mối quan hệ giữa các bên. Các doanh nghiệp thương mại đã từng làm việc với nhau trong nhiều năm có thể cắt đứt quan hệ. Hàng xóm láng giềng có thể không qua lại với nhau. Cảm giác cay đắng từ sự việc này gây ra có thể kéo dài cả đời người.

TRONG ĐÀM PHÁN ĐA PHƯƠNG, TRANH CÃI VỀ QUAN ĐIỂM ĐEM LẠI KẾT QUẢ XẤU

Nếu xét một cuộc đàm phán chỉ có hai bên, chỉ có bạn và “phía bên kia”, thì dễ thảo luận hơn, nhưng thực tế, hầu hết mọi cuộc đàm phán đều liên quan đến nhiều bên. Các bên có thể cùng ngồi vào bàn, hoặc mỗi bên ủy quyền cho một người như chóp bu, ban giám đốc hay các ủy ban liên quan. Càng đông người tham gia vào đàm phán, những trở lực do thương thuyết theo lập trường lại càng nghiêm trọng.

Nếu khoảng 150 quốc gia cùng đàm phán trong các hội nghị của Liên Hiệp Quốc, thương thuyết theo lập trường gần như không thể thực hiện được. Kiểu thương thuyết có thể làm cho tất cả đều nói “đồng ý”, nhưng chỉ một bên nói “không” thì sự nhượng bộ có đi có lại khó có thể thực hiện: Bạn nhượng bộ ai? Kể cả hàng nghìn cuộc đàm phán song phương cũng không phức tạp bằng một thỏa thuận đa phương. Trong những tình huống như vậy, thương thuyết theo lập trường thường dẫn tới việc hình thành liên minh giữa các bên mà lợi ích chung của họ mang tính tượng trưng hơn là thực chất. Tại Liên Hiệp Quốc, những liên minh này thường tạo ra các cuộc đàm phán giữa “Bắc” và “Nam” hay giữa “Đông” và “Tây”. Do có nhiều thành viên trong một nhóm nên việc xây dựng quan điểm chung lại càng trở nên khó khăn hơn. Tồi tệ hơn, khi họ đã vất vả thiết lập và nhất trí một lập trường thì việc thay đổi lập trường đó lại càng trở nên gian nan hơn nhiều. Việc thay đổi một quan điểm cũng không dễ dàng gì khi các thành viên mới tham gia có quyền hạn cao hơn. Ngay cả khi họ không có mặt tại bàn đàm phán thì những người khác vẫn cần phải có sự chấp thuận của họ.

MỀM MỎNG CHƯA HẲN ĐÃ TỐT

Nhiều người nhận thức được cái giá phải trả cho việc đàm phán theo lập trường cứng rắn, đặc biệt là đối với các bên và quan hệ giữa họ. Họ hy vọng tránh được những hậu quả này bằng cách thực hiện kiểu đàm phán mềm dẻo hơn. Họ muốn coi phía bên kia là bạn bè chứ không phải kẻ thù. Họ nhấn mạnh đến sự cần thiết của việc đạt được thỏa thuận thay vì chú trọng tới mục đích chiến thắng. Trong kiểu đàm phán mềm dẻo, những bước đi tiêu chuẩn là: Đưa ra đề nghị và nhượng bộ, tin tưởng phía bên kia, tỏ ra thân thiện và nhân nhượng khi cần để tránh đối đầu.

Bảng dưới đây minh họa hai kiểu thương thuyết theo lập trường cứng rắn và mềm dẻo. Hầu hết mọi người cho rằng chiến lược đàm phán họ lựa chọn nằm giữa hai loại chiến lược này. Hãy nhìn vào bảng để lựa chọn. Bạn sẽ là nhà đàm phán theo lập trường cứng rắn hay mềm dẻo? Bạn có nên theo chiến lược nào đó ở giữa hai chiến lược này không?

Chiến lược đàm phán mềm dẻo nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc xây dựng và duy trì quan hệ. Có nhiều cuộc đàm phán trong gia đình hay trong mối quan hệ với bạn bè diễn ra theo cách này. Quá trình này thường có hiệu quả, ít nhất là ở kết quả nhanh chóng mà nó mang lại. Vì bên nào cũng muốn cạnh tranh với bên kia trong việc tỏ ra rộng rãi và sẵn sàng nhân nhượng hơn, thì một thỏa thuận rất có khả năng đạt được. Nhưng thỏa thuận đó chưa chắc đã khôn ngoan. Kết quả thu được có thể không bi thảm như câu chuyện của O’. Henry về một cặp vợ chồng bần cùng, người vợ đã bán tóc của mình để mua chiếc dây đeo đồng hồ cho chồng trong khi người chồng lại bán chiếc đồng hồ để mua lược tặng vợ. Tuy nhiên, mọi cuộc đàm phán bị chi phối quá nhiều bởi mối quan hệ sẽ có nguy cơ dẫn đến thỏa thuận tùy tiện.

Nghiêm trọng hơn, việc theo đuổi cách thức đàm phán về quan điểm mềm dẻo và thân thiện khiến bạn dễ bị tổn thương trước những người áp dụng chiến lược mặc cả cứng rắn. Trong đàm phán về quan điểm, người thực hiện chiến lược cứng rắn sẽ chi phối người theo chiến lược mềm dẻo. Nếu người thực hiện chiến lược cứng rắn kiên quyết yêu cầu người kia phải nhượng bộ đồng thời đưa ra những lời đe dọa trong khi người theo chiến lược mềm dẻo đành phải nhượng bộ để tránh đối đầu và nhất định muốn đạt được thỏa thuận, thì cuộc chơi sẽ theo chiều hướng có lợi cho người cứng rắn. Quá trình này sẽ mang lại thỏa thuận, mặc dù có thể đó không phải là giải pháp khôn ngoan. Chắc chắn thỏa thuận này sẽ có lợi hơn nhiều cho người đàm phán cứng rắn. Nếu bạn liên tục đối phó với kiểu đàm phán cứng rắn bằng đàm phán mềm dẻo, bạn sẽ mất tất cả.

CÓ MỘT CÁCH KHÁC

Nếu không thích lựa chọn giữa đàm phán cứng rắn và mềm dẻo thì bạn có thể thay đổi trò chơi.

Trò chơi đàm phán diễn ra ở hai cấp độ. Ở cấp độ thứ nhất, việc đàm phán giải quyết bản chất vấn đề; ở cấp độ thứ hai, việc đàm phán tập trung – thường là ngầm ý – vào quy trình thủ tục giải quyết bản chất vấn đề. Kiểu đàm phán thứ nhất thường xoay quanh vấn đề lương, các điều khoản thuê hay mức giá phải trả. Kiểu đàm phán thứ hai liên quan đến cách bạn sẽ đàm phán vấn đề cốt lõi: Bằng cách đàm phán mềm dẻo, đàm phán cứng rắn hay một phương pháp nào khác. Kiểu đàm phán thứ hai này là trò chơi về một cuộc chơi – “siêu cuộc chơi”. Mỗi bước đi của bạn trong cuộc đàm phán không chỉ giúp giải quyết vấn đề tiền thuê, tiền lương hay các vấn đề thực chất khác; nó còn tạo nên luật chơi. Mỗi động thái của bạn có thể đóng vai trò làm cho cuộc đàm phán diễn ra theo mô thức liên tục, hoặc tạo ra bước ngoặt thay đổi cuộc chơi.

Kiểu đàm phán thứ hai nhìn chung không được chú ý vì dường như nó diễn ra mà không có được quyết định sáng suốt nào. Chỉ khi giao tiếp với người nước ngoài, đặc biệt là người xuất thân từ nền văn hóa khác với bạn, thì bạn mới có thể nhận thức được sự cần thiết phải thiết lập quy trình được chấp nhận nào đó để tiến hành đàm phán thực sự. Nhưng dù có chủ ý hay không, thì bạn cũng đang đàm phán về những nguyên tắc mang tính quy trình với mỗi đường đi nước bước của mình, ngay cả khi những đường đi nước bước này không liên quan gì đến bản chất của vấn đề.

Đáp án cho câu hỏi về việc nên dùng chiến lược đàm phán theo lập trường mềm dẻo hay cứng rắn là: “Không chiến lược nào cả”. Hãy thay đổi cuộc chơi! Trong Dự án Kỹ năng đàm phán của Harvard, chúng tôi đã xây dựng một cách hoàn toàn khác cho đàm phán theo lập trường – một phương pháp đàm phán rõ ràng được thiết kế để tạo ra những kết cục khôn ngoan đầy hiệu quả và êm thấm. Phương pháp này được gọi là Phương pháp đàm phán trên nguyên tắc, hay đàm phán trên giá trị, có thể được chia ra thành bốn điểm căn bản.

Bốn điểm này xác định một phương pháp đàm phán rõ ràng có thể áp dụng trong hầu hết mọi trường hợp. Mỗi điểm liên quan đến một yếu tố cơ bản trong đàm phán và gợi ý bạn nên làm gì về vấn đề này.

  • Con người: Tách con người ra khỏi vấn đề đàm phán.
  • Lợi ích: Tập trung vào lợi ích, chứ không phải là quan điểm.
  • Giải pháp: Tạo ra nhiều khả năng chọn lựa đa dạng trước khi quyết định nên làm gì.
  • Tiêu chí: Phải yêu cầu kết quả dựa trên cơ sở một số tiêu chuẩn khách quan.

Điểm thứ nhất xuất phát từ thực tế: Con người không phải cỗ máy. Chúng ta là những sinh vật có tình cảm mạnh mẽ, với những nhận thức khác nhau về cơ bản và không dễ để có thể hiểu nhau rõ ràng. Xúc cảm thường tác động tiêu cực tới tính khách quan của vấn đề. Hình thành lập trường chỉ làm tình hình xấu thêm vì cái tôi của con người trở nên đồng nhất với quan điểm của họ. Do vậy, trước khi đi vào điểm mấu chốt thì “vấn đề con người” cần được tách ra và giải quyết riêng. Nói một cách văn hoa, những người tham gia đàm phán nên tự xem mình đang sát cánh bên nhau, cùng “tấn công” vấn đề chứ không phải tấn công “lẫn nhau”. Do vậy, gợi ý thứ nhất là: Hãy tách con người ra khỏi vấn đề cần đàm phán.

Điểm thứ hai được đưa ra để khắc phục tình trạng những người tham gia đàm phán chỉ chăm chăm vào quan điểm của mình, trong khi mục đích của cuộc đàm phán lại là nhằm thỏa mãn những lợi ích chung của các bên. Quan điểm đàm phán thường che khuất điều bạn thực sự muốn. Việc thỏa hiệp giữa các quan điểm không thể mang lại một thỏa thuận thực sự quan tâm đến những nhu cầu đã khiến mọi người áp dụng những quan điểm này. Yếu tố cơ bản thứ hai của phương pháp này là: Tập trung vào lợi ích chứ không phải quan điểm.

Điểm thứ ba đề cập đến sự khó khăn trong việc tìm ra những giải pháp tối ưu trong tình huống căng thẳng. Nếu bạn càng cố gắng ra quyết định trước đối phương thì tầm nhìn của bạn càng bị thu hẹp lại. Có quá nhiều thứ đang hiện diện làm hạn chế khả năng ứng phó. Việc tìm kiếm một giải pháp đúng đắn cũng vậy. Bạn có thể bù lại hạn chế này bằng cách dành ra một khoảng thời gian nhất định để suy nghĩ về các giải pháp khác làm tăng lợi ích chung và dung hợp những lợi ích khác nhau một cách sáng tạo. Do đó, điểm cơ bản thứ ba là: Trước khi cố gắng đạt được thỏa thuận, hãy tạo ra các giải pháp có lợi cho cả hai bên.

Khi các lợi ích trực tiếp đối chọi nhau, nhà đàm phán vẫn có thể giành được kết quả có lợi cho mình bằng cách thể hiện sự kiên định. Phương pháp này có xu hướng bổ trợ cho sự không khoan nhượng và mang lại kết quả không công bằng. Tuy nhiên, bạn có thể chống lại nhà đàm phán kiểu này bằng cách khăng khăng cho rằng chỉ những điều anh ta nói thôi là chưa đủ và thỏa thuận phải phản ánh một tiêu chuẩn công bằng nào đó độc lập với ý chí vô căn cứ của mỗi bên. Điều này không có nghĩa các điều khoản phải dựa trên cơ sở tiêu chuẩn do bạn lựa chọn, mà là các tiêu chuẩn công bằng nhất định nào đó như giá trị thị trường, ý kiến chuyên gia, truyền thống hay luật pháp sẽ quyết định kết quả. Bằng cách thảo luận những tiêu chí như vậy thay cho việc thảo luận về những gì các bên sẵn sàng hay không sẵn sàng làm và không cần sự nhượng bộ, cả hai bên đều có thể đi đến một giải pháp công bằng. Do vậy điểm cơ bản thứ tư là: Yêu cầu phải dùng những tiêu chí khách quan.

Phương pháp đàm phán trên nguyên tắc được so sánh với phương pháp đàm phán cứng rắn và mềm dẻo ở bảng dưới đây, trong đó, bốn điểm cơ bản của phương pháp này được in đậm.

Bốn định đề của phương pháp đàm phán trên nguyên tắc có tác dụng từ lúc bạn bắt đầu suy nghĩ về việc đàm phán cho đến lúc có thể đạt được thỏa thuận hoặc bạn quyết định chấm dứt nỗ lực này. Thời gian đó có thể được chia ra thành ba giai đoạn: Phân tích, lên kế hoạch và thảo luận.

Trong giai đoạn phân tích, đơn giản là bạn đang cố gắng chẩn đoán tình hình – thu thập thông tin, tổ chức và suy tính về những thông tin này. Bạn sẽ xem xét những vấn đề về con người trong quan niệm thiên vị, cảm giác thù địch, giao tiếp không rõ ràng và muốn xác định lợi ích của bạn cũng như lợi ích của phía bên kia. Bạn sẽ lưu ý đến những giải pháp ngay trên bàn đàm phán và xác định mọi tiêu chí đã được gợi ý làm cơ sở cho thỏa thuận.

Trong giai đoạn lên kế hoạch, bạn cũng phải giải quyết bốn yếu tố tương tự lần thứ hai, cả hai giai đoạn đều để sáng tạo ý tưởng và quyết định cần làm gì. Bạn đề nghị giải quyết các vấn đề về con người như thế nào? Trong số những lợi ích của bạn, đâu là điều quan trọng nhất? Và đâu là một số mục tiêu thực tế? Bạn sẽ muốn tạo ra thêm các giải pháp và bổ sung thêm tiêu chí để quyết định.

Một lần nữa trong giai đoạn thảo luận, khi các bên trao đổi qua lại, cùng quan tâm đến thỏa thuận, thì bốn yếu tố tương tự lại chính là những chủ đề tốt nhất để bàn luận. Sự khác biệt trong nhận thức, cảm giác bực tức và giận dữ cùng những khó khăn trong giao tiếp có thể được thừa nhận và giải quyết. Mỗi bên nên cố gắng hiểu được lợi ích của phía bên kia. Sau đó, cả hai có thể cùng nhau đưa ra những giải pháp có lợi cho đôi bên và tìm cách thỏa thuận về những tiêu chuẩn khách quan để giải quyết có lợi ích đối chọi nhau.

Tóm lại, trái với phương pháp thương thuyết theo lập trường, phương pháp đàm phán trên nguyên tắc tập trung vào các lợi ích cơ bản, cùng nhau đề ra giải pháp và những tiêu chuẩn công bằng nhằm mang lại một thỏa thuận khôn ngoan. Phương pháp này cho phép bạn dần đạt được sự đồng thuận về quyết định chung một cách hiệu quả, tránh được tất cả hậu quả cho việc tự trói buộc mình vào những quan điểm để rồi lại phải cố gắng thoát ra khỏi chúng. Và việc tách con người ra khỏi vấn đề cần đàm phán cho phép bạn giải quyết thấu tình đạt lý với nhà đàm phán kia trên cơ sở giữa con người với nhau, nhờ vậy có thể đạt được một thỏa thuận thân tình.

Bốn chương tiếp theo sẽ trình bày sâu hơn về từng điểm trong số bốn điểm cơ bản này. Nếu có bất cứ điểm nào bạn thấy nghi ngờ, bạn có thể đọc nhanh đến phần sau và xem ba chương cuối vì chúng sẽ trả lời những câu hỏi thường được nêu ra về phương pháp.

……

Trên đây là trích đoạn trong sách Thương Lượng Không Nhân Nhượng – William Ury, Roger Fisher và Bruce Patton. Nếu các bạn thấy hay và hữu ích thì đừng quên mua sách giấy để ủng hộ Tác giả và Nhà xuất bản nhé!

Thương Lượng Không Nhân Nhượng - William Ury, Roger Fisher và Bruce Patton

LINK GIẢM GIÁ FAHASA T I K I SHOPEE
Nội dung trên đây được sưu tầm từ nhiều nguồn trên internet. Hãy bấm nút Chia sẻ để giới thiệu sách đến bạn bè!

Những Cuốn Sách Hay trân trọng giới thiệu!

Có thể bạn quan tâm

Trích dẫn sách Chiến Thắng Trò Chơi Cuộc Sống - Adam Khoo

Chiến Thắng Trò Chơi Cuộc Sống – Adam Khoo

Nếu bạn là một trong số ít những người muốn chơi để thắng thì quyển sách Chiến Thắng Trò Chơi Cuộc Sống sẽ mang đến cho bạn những lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *